Top 4 Blind Spot of Strategy Execution

[ad_1]

'Delapan puluh persen kesuksesan muncul'- Woody Allen

Strategi hanya bagus pada eksekusi di belakangnya. Masalah ini menerima paparan besar pertama pada tahun 1999 dengan artikel Majalah Fortune "Mengapa CEO Gagal", yang mengidentifikasi eksekusi yang buruk sebagai pelakunya, 70% dari waktu.

Sebagian besar industri ditentukan oleh model ekonomi, ekspektasi pelanggan eksplisit, serta struktur kompetitif yang diketahui semua orang dan sulit diubah dalam waktu singkat. Ini membuatnya sangat sulit dan berisiko untuk memiliki wawasan yang unggul dan mengembangkan strategi yang unik.

Kemenangan atas implementasi sehingga menjadi pembeda kompetitif yang potensial, dengan strategi sebagai hipotesis dan implementasinya sebuah eksperimen. Ketika hasilnya muncul, tim eksekutif belajar lebih banyak tentang apa yang berhasil dan tidak berhasil, dan sesuaikan secepat mungkin.

Namun, penelitian menunjukkan bahwa cawan suci implementasi yang sukses tetap sama sulitnya seperti sebelumnya. Jadi mengapa eksekusi gagal dalam banyak kasus?

1. Strategi yang bukan merupakan strategi

Strategi yang didefinisikan sering mengingatkan pada visi amorf Sebuah la "to menjadi perusahaan yang paling dihormati dan sukses"; pengaturan tujuan latihan di sepanjang garis"untuk meningkatkan pangsa pasar dengan bertumbuh lebih cepat dari pasar dengan memperkenalkan produk baru"; dan yang disebut tujuan strategis lebih mirip dengan daftar to-dos. Slide power point kompleks, penuh kata-kata buzz yang menggambarkan tujuan langit biru, biasanya melewatkan ketidakpraktisan mereka atau fakta bahwa tidak ada yang memiliki petunjuk tentang bagaimana Kesana.

Sebagai gantinya, strategi harus mencari tahu tujuan mana yang layak dikejar dan mampu dicapai – dengan kata lain, ini harus tentang pilihan dan fokus. Untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi, para pemimpin harus melihat tren yang relevan, mengidentifikasi isu-isu strategis yang akan memiliki dampak terbesar pada kinerja bisnis masa depan dan menentukan tantangan kritis yang dihasilkan. Mereka kemudian mengembangkan pendekatan yang koheren untuk mengatasi tantangan tersebut.

Maka strategi yang baik menjadi jembatan antara tantangan dan tindakan. Ini adalah visi yang pendek, panjang pada analisis, kebijakan, dan tindakan berpikiran kuat yang mengidentifikasi 5 atau 6 hal yang dapat dilihat dan ditindaklanjuti yang perlu dilakukan oleh bisnis, untuk memberikan kinerja yang jauh lebih tinggi.

2 Kepemimpinan hilang dalam aksi

Selama lebih dari 40 tahun terakhir, fokus dalam bisnis adalah bagaimana menciptakan strategi yang tepat, yang dipandang sebagai tanggung jawab para pemimpin. Sebagian besar masih percaya bahwa, sekali ini telah dilakukan, itu dijalankan. Mereka lupa untuk melihat ke dalam proses dan implementasi kemudian menjadi fait accompli karena mereka mendelegasikan tanggung jawab pelaksanaan yaitu mereka mengalihkan pandangan mereka dari bola. Pada kenyataannya, bagian tersulit – implementasi – baru saja dimulai.

Dua perusahaan mungkin memiliki strategi yang sama tetapi setiap implementasi organisasi adalah unik. Manajemen senior harus terlebih dahulu mengidentifikasi apa yang perlu dilakukan dan kemudian memimpin anggota staf untuk mengadopsi dan melakukan perilaku dan pekerjaan yang diperlukan. Selain itu, mereka harus menjaga proses tetap hidup: terus berdiskusi, mengawasi dan memandu pelaksanaan. Di mana area fokus baru ditentukan oleh strategi baru, mereka menjadi juara atau wajah perubahan, membantu staf (di semua tingkatan) memahami apa implikasinya bagi mereka, secara pribadi.

Para manula dari organisasi yang berhasil menerapkan strategi mereka sering menyatakan bahwa mereka menggandakan upaya implementasi dibandingkan dengan apa yang mereka habiskan untuk menyusunnya. Hal itu jelas mengharuskan mereka untuk membebaskan waktu dan sumber daya yang berharga, dan untuk menghindari terjebak dalam manajemen bisnis sehari-hari, berpotensi kehilangan tujuan mereka untuk menerapkan strategi dan, dengan demikian, mengambil tindakan yang salah.

3 Membingungkan manajemen perubahan dengan implementasi strategi

Manajemen perubahan adalah pendekatan sistematis untuk menangani perubahan (baik pada tingkat organisasi dan individu) tetapi implementasi adalah pendekatan khusus yang mendorong tindakan yang tepat hari ini untuk menyampaikan strategi, besok. Dengan demikian, manajemen perubahan adalah metodologi yang salah untuk menerapkan strategi – jika kita terus melakukan hal yang sama, kita akan terus gagal, dan strategi akan gagal.

Sementara menyusun strategi adalah tentang membuat pilihan yang tepat – implementasi adalah tentang mengambil tindakan yang benar dan itu adalah peran manajemen puncak untuk menerjemahkan strategi ke dalam tindakan sehari-hari. Titik buta terbesar mereka adalah kegagalan untuk mengenali bahwa menerapkan strategi membutuhkan perubahan dalam kegiatan sehari-hari di seluruh organisasi. Sangat sering, sedikit perhatian diberikan kepada apakah anggota staf mengambil tindakan yang benar, yaitu mereka yang mendorong implementasi ke depan. Pemimpin bertanggung jawab untuk mengidentifikasi apa yang tidak lagi penting bagi bisnis dari strategi lama, dan apa kunci untuk strategi baru – yaitu tindakan yang mereka tidak ingin anggota staf lakukan lagi dan yang mereka ingin mereka lakukan berbeda atau mulai melakukan.

Tiga puluh tahun yang lalu, manajemen adalah tentang kontrol dan manajemen perubahan dirancang sebagai perintah dan kontrol. Sekarang, sebagian besar bisnis telah pindah ke pemberdayaan dan kerja tim. Tantangannya terletak pada menempatkan model-model baru dalam praktik yang mungkin bertentangan dengan apa yang saat ini dilakukan oleh organisasi dan berhenti melakukan apa yang tidak berhasil – mereka harus mengambil tindakan yang benar. Banyak pemimpin menggunakan manajemen perubahan karena ketidaktahuan, dan akhirnya mengambil tindakan yang salah.

4. Kegagalan untuk menyebarkan sumber daya yang diperlukan

Banyak perusahaan memandang strategi dan operasi sebagai dua aktivitas terpisah. Setelah strategi ditetapkan, semua orang pergi dan menjalankan bisnis dengan cara yang sama seperti sebelumnya. Manajer gagal mengalokasikan kembali sumber daya dari kegiatan yang tidak lagi diperlukan untuk prioritas yang lebih tinggi yang sekarang penting bagi keberhasilan jangka panjang.

Umumnya, organisasi fokus pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang. Manajer lini, diberi pilihan antara mencapai keuntungan finansial jangka pendek (yang berdampak pada bonus mereka) dan mengalokasikan sumber daya untuk isu-isu yang akan berdampak pada organisasi dalam jangka panjang (ketika mereka mungkin tidak lagi ada), tidak akan butuh waktu lama untuk memilih.

Bisnis perlu melembagakan hubungan antara strategi, operasi, dan target, serta konsekuensi kinerja. Hal ini menciptakan suatu alur yang mulus untuk mengambil strategi ke dalam organisasi melalui proses anggaran, untuk fokus pada sasaran strategis jangka panjang tingkat tinggi daripada pada target-target kuantitatif jangka pendek.

Karena perusahaan yang tidak selaras dengan strategi melaporkan hasil keuangan yang lebih lemah daripada rekan-rekan mereka, taruhannya tinggi. Setelah menyelesaikannya, menyelesaikannya dengan benar, menyelesaikannya lebih baik daripada pesaing jauh lebih penting daripada memimpikan visi baru untuk masa depan. Semua perusahaan hebat mengeksekusi pesaing mereka hari demi hari.

[ad_2]

Write your comment Here